Как воспитать в сотрудниках клиентоориентированность
20 февраля 2015
Источник: http://delovoymir.biz/ru/
Компания потратила миллионы рублей на модернизацию оборудования и на ребрендинг, сменила часть персонала. Цель: выпускать более качественную продукцию, привлекать новых клиентов за счет высокого уровня обслуживания и за год увеличить продажи на 21 %. Однако они выросли лишь на 4,5 %. Сторонние консультанты по поручению компании выявили причину: персонал недостаточно клиентоориентирован. Гендиректор поручил HR-директору и коммерческому директору решить проблему.
Причем руководитель разрешил двум топ-менеджерам привлекать любых специалистов и управленцев, чтобы повысить у сотрудников клиентоориентированность, воспитать в них это качество. Кроме того, HR-директору и комдиректору даны полномочия создавать любые рабочие группы, разрабатывать локальные нормативные акты.
К проблеме клиентоориентированности сотрудников гендиректор отнесся настолько серьезно потому, что увидел: она влияет на прибыль компании. Если работники не настроены понять ожидания клиента и оправдать их, то вряд ли они смогут привлечь новых покупателей или заказчиков. Удержать бы прежних! Между тем в современном мире клиент выбирает ту компанию, которая не обязательно предоставляет самый лучший продукт (продукты приблизительно одинаковы у разных фирм), но обязательно лучше других обслуживает.
Вам и вашим коллегам, топ-менеджерам придется нелегко: в российской культуре нет места клиентоориентированности. Услужливость у нас ассоциируется с «прислуживаньем», а успешными считаются люди, которые ведут себя агрессивно. Придется много работать не только с самими сотрудниками, но и, возможно, скорректировать бизнес-процессы.
Говорит: Михаил Яковлев — вице-президент по организационному развитию и работе с персоналом компании «Вымпелком»
Каждый сотрудник может предложить, как улучшить обслуживание клиентов. Если станет на время клиентом
Сегодня нужно не только понимать, но и предвосхищать потребности клиентов. К этому мы стали активнее привлекать своих сотрудников в головном офисе и в регионах. У нас давно работает внутрикорпоративная система обратной связи «Безупречный Билайн». Благодаря ей любой сотрудник может сообщить о проблеме в обслуживании и предложить, как его усовершенствовать. Эксперты изучат идеи и реализуют. Чтобы наши сотрудники лучше прочувствовали, чего именно ожидают наши абоненты, часть персонала – от рядовых сотрудников до руководителей филиалов и регионов – мы перевели с корпоративных тарифов на коммерческие.
Воспитание клиентоориентированности у сотрудников проведите в четыре этапа
Первый этап: Вы разъясняете сотрудникам, почему важно быть клиентоориентированным, какую выгоду получит и сам сотрудник, и компания. Второй этап: подвергаете ревизии бизнес-процессы, оценивая, выстроены ли они так, чтобы качественно обслуживать клиентов. Третий этап:формируете Стандарт поведения и взаимодействия с клиентами. Четвертый этап: обучаете сотрудников и контролируете, как они следуют Стандарту. Причем контроль должен быть постоянным и очень жестким. Исходите из того, что клиентоориентированность не появится сама собой, она должна внедряться. И чем жестче Вы будете действовать, строже требовать соблюдения стандартов, тем лучше.
Смотрите с сотрудниками отрывки из кинофильмов, обсуждайте их, чтобы убедить – клиентоориентированность нужна
Выберите из художественных фильмов фрагменты, в которых запечатлены различные варианты взаимоотношений представителей компании с клиентами. Просматривайте с сотрудниками эти фрагменты и обсуждайте поведение представителей компании и клиентов. Попросите перенести увиденное на реальную почву – представить, что аналогичное произошло в компании.Спрашивайте: «Как бы Вы повели себя в такой ситуации?», «Какое решение было бы самым верным?». Отвечая на вопросы, сотрудники размышляют, переосмысливают свои подходы к работе с клиентами, спорят друг с другом, делают выводы.
Пример
Для тренинга, организованного для менеджеров по работе с клиентами, HR-служба компании попросила IT-специалистов записать отрывок из немецкого фильма. Cюжет кинофрагмента был такой: в магазин женской одежды вошла женщина, явно не в духе. Она положила на прилавок платье и попросила вернуть ей за него деньги. Оказалось, что она купила платье два дня назад за 250 евро, чтобы вечером посетить ресторан – там будут отмечать день рождения ее мужа. Но примерив платье накануне мероприятия, женщина обнаружила, что внизу разошлась строчка, и платье выглядит непрезентабельно. Поэтому даме пришлось срочно купить другое платье в другом магазине, правда, более дешевое – за 170 евро. Разговор женщины с продавцом услышал директор магазина, вбил ее фамилию в поиск по базе и увидел, что покупательница уже в течение пяти лет является клиенткой магазина.
Директор принял необычное решение – не только вернул даме деньги за платье, но и заплатил ей 170 евро за другое, которое она вынуждена была срочно купить. Обсуждая этот отрывок, некоторые сотрудники заметили: «Магазину такой подход не выгоден. Это уж чрезмерная клиенто-ориентированность». Но затем приводится другой отрывок из этого же фильма. Из эпизода ясно, что женщина не просто осталась в числе постоянных клиентов магазина, но и в следующие два с половиной года приобрела товаров на общую сумму 3 000 евро. То, что кажется невыгодным сейчас, может обернуться выгодами в будущем. Вывод: надо уметь делать уступки клиентам и даже иногда (самым ценным) платить, а не получать деньги от них.
Говорит: Мария Дворман — Директор по персоналу рекрутингового агентства Adecco Group Russia
Чтобы воспитать клиентоориентированность, регулярно оценивайте, как сотрудники общаются с внешними и внутренними клиентамиp
Для этого существуют различные методы: чек-листы, «таинственный покупатель», запись телефонных звонков и их оценка. Какой именно метод выбрать, зависит от категории сотрудников и сферы деятельности компании. Сотрудников, которые хорошо общаются с клиентами, поощряйте – выплачивайте бонусы, награждайте, публично признавайте их заслуги. Если сотрудник работает с клиентами некорректно, выявляйте ошибки и разбирайте их в индивидуальном порядке. Воспитывать клиентоориентированность руководитель может и личным примером – показывая, как надо успешно взаимодействовать с клиентами. Также используйте интерактивные обучающие программы. Старайтесь подбирать людей, которые общительны и приветливы, готовы помогать людям. По личному опыту знаю: если человек четко выполняет стандарты работы с клиентом, то и его общение с коллегами меняется в лучшую сторону.
Приведите данные различных исследований, доказывающие: клиентоориентированность влияет на прибыль
Цифры всегда очень убедительны. Речь идет об исследованиях, которые показывают, как прибыль компании, ее репутация зависят от того, как сотрудники работают с клиентами.
Заметьте, что и сами сотрудники без исследований на примере собственных компаний замечают, как благодаря внедрению клиентоориентированности возрастают продажи. Например, Ольга Балагурова, руководитель отдела по развитию операционной деятельности группы компаний «РОЛЬФ», констатировала: после того, как сотрудники стали соблюдать стандарты работы с клиентами, уровень продаж возрос на 10 %, эффективность работы персонала увеличилась на 60 % , доля компании на рынке выросла, а количество вернувшихся клиентов достигло 100 %.
Направляйте сотрудников инкогнито в другие подразделения или офисы компании в качестве клиентов
Тогда у них будет возможность оказаться по другую сторону баррикад – там, где обычно находятся клиенты, побыть в их шкуре. Так поступают, к примеру, в компаниях - провайдерах мобильной связи . Как правило, это работает – сотрудник осознает, что чувствует клиент, какого поведения ожидает от работников компании, какое впечатление их действия оказывают на него. Попросите сотрудника, побывавшего в другом подразделении или офисе, написать отчет о том, какие выводы он сделал и на основании каких наблюдений. Такие отчеты Вы сможете использовать и для оценки работы менеджеров по работе с клиентами.
Прежде чем писать стандарты, оцените бизнес-процессы и устраните то, что мешает лучше обслуживать клиентов
Проведите аудит сервиса, проверьте, нет ли объективных обстоятельств, которые мешают обслуживать клиентов оперативно и качественно. Устраните их. Иначе стандарты обслуживания, которые Вы сформулируете для сотрудников, не будут работать, как бы Вы ни добивались этого. Что можно усовершенствовать, смотрите в схеме ниже.
Помните, что в стандартах всего не прописать. Упор – на главные моменты
Конечно, универсальных шаблонов клиентоориентированности, которые бы подошли любой компании, не существует. У каждой организации они свои. Кроме того, стремиться прописывать все до мелочей и не нужно! Оставьте сотрудникам простор для самостоятельных действий и решений, в зависимости от того, какая ситуация складывается в работе с клиентом. Иначе сотрудники будут вести себя как роботы, боясь отступить от стандартов. Скажем о наиболее важных принципах в формировании Стандарта работы с клиентами.
Принцип 1. Предоставлять клиенту услугу (товар) чуть в большем размере и чуть раньше
К примеру, доставить товар клиенту на день-два раньше, чем было оговорено, или предоставить услуг и продукции даже на большую сумму, чем та, которую он заплатил.
Скажем, доставьте товар бесплатно. Некоторые компании оказывают сопутствующие или дополнительные услуги, не требуя денег.
В GetTaxi Russia можно заказать такси автоматически через мобильное приложение на смартфоне. Звонить диспетчеру не требуется. Тем не менее компания 24 часа в сутки принимает и телефонные обращения от клиентов. Однажды позвонил англичанин, который прибыл в Москву на выходные. Он привык пользоваться услугами GetTaxi в Лондоне, а потому «по старой дружбе» попросил прописать маршрут автомобильных прогулок по российской столице. Конечно, сотрудники компании не обязаны были этого делать, но они разработали маршрут. И английский клиент заказал для прогулок автомобиль из этой компании.
Не разрешайте игнорировать тех, кто «интересуется просто так» и, скорее всего, ничего не купитp
Обычно на таких праздных клиентов, которые «сами не знают, что хотят», менеджеры компаний не обращают внимания: «Жалко тратить время, все равно ничего не купят/не закажут». Однако все эксперты сферы обслуживания клиентов и мировые бизнес-тренеры уверяют, что такое отношение к «случайным прохожим» ошибочно. Если отнестись к ним уважительно и рассказать о деятельности фирмы, заинтересовать их информацией о ее продукции (услугах), то они могут стать клиентами. Но даже если и не станут, то из бесполезных людей превратятся в распространителей информации о вашей компании, в добровольных агентов продаж. Поэтому пропишите в Стандарте обслуживания, что менеджеры компании уделяют «просто интересующимся» гражданам такое же внимание, как и настоящим клиентам.
Принцип 2. Вести себя так, как нужно, – как прописано в модели поведения
Например, в компании Holiday Inn в Стандарте работы с клиентами прописано, что, «общаясь с постояльцем, работник гостиницы должен смотреть ему прямо в глаза и улыбаться, при необходимости задавать конкретизирующие вопросы и стараться предвосхищать желания гостя». Определите и зафиксируйте в Стандарте, как должны вести себя работники в присутствии клиентов. Скажем, внесите такую формулировку: «Сотрудникам front-office запрещается в присутствии клиентов беседовать на личные темы, спорить на повышенных тонах, громко смеяться или переругиваться, перекрикиваться друг с другом, ходить с чайником или разогретым обедом, распространяющим по офису запах еды».
Пример
Когда в очередной раз от клиентов фирмы, специализирующейся на установке пластиковых окон, поступила жалоба на замерщиков и установщиков, директор по развитию бизнеса и HR-директор решили ввести строгий регламент общения с заказчиками. В регламенте оказались даже такие правила: «в квартире клиента переобуться, для чего иметь при себе сменную обувь», «вести с заказчиком разговор в доброжелательном тоне», «с негативно настроенными клиентами общаться спокойно и выдержанно, конкретно отвечая на их вопросы и четко задавая свои», «входя в квартиру, поприветствовать хозяев и улыбнуться, а когда работы закончены, попрощаться и снова обязательно улыбнуться». После того, как с регламентом ознакомили всех сотрудников, количество жалоб стало сокращаться. За год они уменьшились на 46 %, а количество повторных обращений от прежних клиентов возросло на 27 %.
Принцип 3. Соблюдать стандарты внешнего вида
В Стандарте укажите, как должны выглядеть сотрудники, работающие с клиентами.
Это может касаться не только одежды, но и, к примеру, прически.
Пример
1. В Стандарте работы с клиентами сети отелей Marriott сказано, что «сотрудницы должны носить колготы только телесного или черного цвета, избегать яркого макияжа и педикюра, не надевать громоздких ювелирных украшений. Мужчинам запрещено носить бороду и усы».
2. В Coffee and the City в Стандарт обслуживания внесли пункт, который предписывает всем баристам носить рубашку в клетку и фартук с бейджем. На рубашку сотрудник обязан прикрепить нашивку, которая характеризует его уровень.
В автомобильных центрах АЗР-Моторс от механиков, обслуживающих машины клиентов, требуют, чтобы они были опрятно одеты и поддерживали свое рабочее место в чистоте.
Говорит: Оксана Кухарчук — директор корпоративного университета МТС
Периодически переводим телефоны сотрудников на клиентские тарифы. Персонал становится на место клиента
Причем топ-менеджеры компании – не исключение. Они вместе с другими сотрудниками делают то, чем приходится заниматься нашим клиентам: оплачивают услуги связи, подключают оптимизирующие опции, общаются с контактным центром.
По сути, проходят полный цикл взаимодействия клиента с МТС как сервисной компанией. Это дает неоценимый опыт. Сотрудник смотрит на компанию МТС глазами пользователя ее услуг. Мы обсуждаем впечатления сотрудников от этого опыта, разрабатываем меры, направленные на улучшение наших продуктов и услуг, предлагаем максимально комфортный сервис нашим клиентам.
Принцип 4. Одушевить стандарты и взаимоотношения с клиентами
Требуйте, чтобы операторы общались с клиентами, живо проявляли эмоции, интересовались тем, о чем говорят, сочувствовали собеседнику, а не просто четко и неотступно следовали разработанной речевой модели общения, зачитывали готовые вопросы из сценария разговора. Такая отстраненность вызывает раздражение, а сотрудник кажется роботом.
Короткие тренинги в начале дня, бизнес-симуляции, центр улучшения обслуживания – обучать надо постоянно
После того как HR-служба при поддержке отделов продаж, продвижения, работы с клиентами составят Стандарт обслуживания (его можно назвать и Стандартом работы с клиентами), организуйте обучение. Главная цель – отработать все правила и нормы работы с клиентами, прописанные в Стандарте, на практике . Только не думайте, что достаточно это сделать один раз, и все пойдет как по маслу. Нет, все правила, если их не повторять, быстро забываются. Обучение клиентоориентированности, в отличие от обучения другим навыкам, не заканчивается никогда. И формы обучения должны быть яркими и разнообразными.
Например, в компании Interstate Managed Hotel Services, управляющей отелями Hilton, Стандартом работы с клиентами предусмотрено, что для сотрудников ежедневно по утрам проводятся 15-минутные тренинги . На этих тренингах разыгрываются различные сценки из жизни отелей. Скажем, постояльцу понадобилось срочно выехать из гостиницы. Как должен действовать ее персонал? Обсуждаются различные варианты и выбирается лучший.
В «Азбуке вкуса» создан специальный центр совершенствования обслуживания. В нем сотрудников обучают правилам торговли, ведут курсы по товароведению и стандартам обслуживания.
Пример
В одной из компаний по эксперсс-грузоперевозкам для развития клиентоориентированности проводят бизнес-игру «Добро пожаловать в компанию». Это настольная игра. Главная задача играющих – как можно быстрее доставить посылку или письмо клиенту. Все участники разделяются на команды по четыре–шесть человек. Затем проводится жеребьевка: каждый участник вытягивает бумажечку, на которой написано, какая должность у него. Топ-менеджер может оказаться курьером и будет в ходе игры выполнять его обязанности. В игре есть все подразделения, как в компании. Поэтому надо соблюсти все процедуры: отдел по работе с клиентами оформляет заявку на получение груза и передает в курьерскую службу, которая формирует маршрут доставки. Участники с напряженными лицами смотрят на настольную карту и двигают фишки по нарисованным улицам и домам. Надо еще учесть плотность движения, дорожные знаки и разметки. Все как в жизни. Оформляются накладные, передаются в отдел обработки… Отрабатывая навыки в игре, сотрудники понимают, как надо действовать, чтобы клиенты были лояльны и рекомендовали компанию знакомым.
В General Motors лояльность клиентов зависит от телефонистки, в Disneyland – от уборщиков
Обе компании были сильно удивлены результатами опроса клиентов, который провели однажды. General Motors хотела понять, почему люди покупают именно ее автомобили, и полагала, что ответы будут связаны с техническими характеристиками машин. Но все оказалось иначе. На первом месте в перечне факторов, вызывающих благосклонность покупателя, оказалась телефонистка, на втором – руководитель отдела клиентского сервиса, а на третьем – бухгалтерия, куда клиенты отдавали свой чек, когда забирали машину и оплачивали различные технические инспекции. О самом продукте вообще не было сказано ни слова! Компания Disneyland выясняла, какие факторы делают клиентов лояльными и подталкивают их прийти в парк развлечений еще раз. Самым важным фактором, к удивлению инициаторов опроса, люди посчитали вежливость уборщиков. Именно к ним посетители обращались с вопросами, как попасть в ту или иную зону парка.
В помощь сотрудникам сделайте компактные памятки (на основании Стандарта). И для гаджетов!
В компании Renault в России выпустили для сотрудников карманные брошюры , в которых собраны правила поведения и общения с клиентами, приводятсяконкретные фразы, которые надо употреблять. Это очень помогает менеджерам front-office. А в автомобильном холдинге «Атлант-М» разработали мобильное приложение iСтандарт , в котором есть все подсказки, как действовать менеджерам по работе с клиентами в разных ситуациях (пример памятки см. в таблице).
Комендантская служба и другие формы контроля за тем, как сотрудник работает с клиентами
Комендантскую службу создали в техномолле «Горбушкин двор». Сотрудники службы ежедневно обходят все торговые точки комплекса и проверяют, соблюдают ли торговые работники требования обслуживания. Продавцы должны все знать о своем товаре и уметь рассказать покупателям о нем.
За нарушение одного из пунктов Стандарта – лишение бонуса. Свяжите работу с клиентами и KPI
Очень строго наказывайте сотрудников за нарушение правил работы с клиентами. Только тогда Вы сможете внедрить клиентоориентированность в компании. Известный бизнес-тренер Константин ХАРСКИЙ считает, что стоит иногда даже устраивать для нарушителей публичные «порки». Прямо на совещании подразделения заставьте сотрудника объяснить причины, по которым он неважно обслужил клиента. Вынесите ему публично порицание.
Учите сотрудников настраиваться на волну клиента
Объясните, что нужно подмечать темп речи клиента, ее ритм и громкость, интонацию и подражать ему. Это подсознательно вызовет у клиента ощущение общности с менеджером, чувство доверия к нему. Это называется раппортом. Пусть ваши менеджеры подмечают настроение клиента и, исходя из этого, решают, как общаться с ним. Например, стоит ли добавить игривые интонации, употреблять сленговую лексику.
Пример
В компании Coffee and the City сотрудника, который появится на работе без фирменного фартука с бейджем или хотя бы раз наденет не ту рубашку, которую нужно, лишают месячного бонуса. В «Горбушкином дворе» продавца, у которого не будет бейджа, оштрафуют на 1000 рублей.
Тесно увяжите KPI сотрудников front-office с итогами проверки качества обслуживания теми четырьмя способами, о которых говорится выше. Если сотрудник выполняет правила работы с клиентами, применяйте повышающий коэффициент к его переменной части. Если нарушает правила – применяйте коэффициент понижающий, а также административные меры (замечания, выговоры).
Таблица. Как действовать менеджеру front-office в зависимости от того, как ведет себя клиент
